【主題學習】SOP》持續改善工作流程的平台--標準作業程序

採訪•撰文 / 謝明彧san122_hsieh@managertoday.com.tw
> 文章來源《經理人月刊》2008,10月號

提到「標準作業程序」（Standard Operating Procedure, SOP），你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織（ISO）認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

「標準化」這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點「不人性化」的意味，彷彿是管理者拿著碼錶，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完後就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。

豐田生產制度（Toyota Production System）專家傑弗瑞•萊克（Jeffrey Liker）和大衛•梅爾（David Meier）在《實踐豐田模式》（麥格羅•希爾出版）一書寫道：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之，當工作是可重複的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」（best practice），可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

不過，標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出：「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什麼，又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊，卻有驚人功效

管理學之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）在《有效的主管》一書中曾說：「效率，就是『以正確的方式做事』；效能，就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規範，讓即使不熟悉作業方法的人，也能快速進入狀況，「以正確的方式，做出正確的事」，在有限的時間與資源內，執行複雜的事務。

承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司，一年靠著「有效的打掃」創造20億營收，其營運總裁王國隆表示：「打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一，就是縮短（新進）人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

1970年代，美國某起空難的發生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

再看另一個例子，美國約翰•霍普金斯大學醫學院（Johns Hopkins University School of Medicine）教授彼得•普羅諾佛斯特（Peter Pronovost），於2001年彙編一份檢核清單（check list）給密西根州多家醫院，要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟：事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備，以及事後以無菌用品進行包紮。

這套動作簡單到根本就是基本常識，但在利用檢核表強制醫生執行18個月後，原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院省下高達1億7500萬美元，更挽救了大約1500條人命。

毫無學問的「照著做」，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野，許多問題與意外，就起因於「看似做完，但沒做好」所引發。

劃分職權，減少成本浪費

對個人來說，SOP是確保事情做對的不二法門，對企業來說，SOP除了強化員工的工作成效，還有另一個助益：節省成本浪費。

管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示：「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化，一方面明確劃分各部門的業務內容，也就是責任歸屬，另一方面則是增加組織彈性。但是，多數日本企業都是一人包辦所有業務，並沒有嚴格劃分工作領域，在這種情況下，往往職權不分。」

大前強調，業務範圍及責任歸屬不明，非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作，下端的人只需負責執行，才能創造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經營危機。