【實用祕技】溝通祕技》2招高明話術，立刻掌握人心

整理 / 陳芳毓 文章來源《經理人月刊》2009,7月號

在酒店林立的日本銀座，第一名的紅牌小姐通常不是絕世美女，卻絕對是能讓客人感到「跟她聊天真開心」的女性。

究竟應該怎麼做，才能立刻抓住人心、讓對方人感到放心，並且愉快地交談？《銀座媽媽桑說話術》一書指出，有兩種高明的話術，可有助於立刻掌握人心：

話術1：顯得自己很了解對方的苦衷

每個人都有自己不擅長的事，所以即使知道對方的「罩門」，也不能將對方不擅長或對方感到自卑的話題搬上檯面。例如，如果知道對方很不喜歡唱歌，卻當眾刻意問對方：「如果尾牙時，大家一起去KTV唱歌，妳也打算不去嗎？」這樣的問法顯得完全沒有考慮到對方的苦衷。

甚至如果跟對方說：「大家都很喜歡去KTV唱歌，不喜歡唱歌就算了，竟然也不去捧個人場，真是個不合群的怪人！」這種否定對方的言詞，很容易讓對方永遠都不想再跟自己說話。

如果已經意識到對方不喜歡唱歌，當大家在一起聊天時，恰巧談論到與唱歌有關的話題時，就可巧妙地岔開話題，並且設法改變話題，讓對方不必回答不喜歡的問題。如果能做到這種程度，一定會成為對方最信任的人。

有些可能引發對方自卑感的關鍵字也要留意，包括與「身體」（例如，身高、體重、頭髮、聲音）或「過去」（例如，學歷、職業、經歷）有關的話題。當然，最好還能仔細觀察對方的表情與反應，如果對方臉上顯出絲毫不自在的表情，就要迅速轉移話題。

話術2：站在對方立場思考，不要否定對方

稍微想像一下這個情景：在公共場合中，破口大罵自己小孩的母親；職場中，道人長短的同事，兩者的共通點就是「否定別人」，而且兩者都不會讓人感受到「真正想解決問題」的誠意。所以，言談之間一定要站在對方的立場思考，千萬不要否定對方。

假設有人這樣對你說：「那個服務生真是一點也不貼心！他根本不適合在餐飲服務業工作！」面對這樣的問題，如果你回答：「對啊！那傢伙真的很沒用！連點菜也記不住，總是給大家找麻煩！」即使你說得沒錯，但仍會給人留下「道人長短」的不良印象。

如果能回答：「是啊！因為他是新來的，他還不習慣！真是對不起！」這樣既能「肯定」埋怨一方所表達的意見，但也沒有因此而「否定」服務生，反而是藉由「他還不習慣」這句話，來肯定或安慰服務生。

（取材自《銀座媽媽桑說話術》，小太郎著，三采文化出版。）

創新經營╱個人知識管理 自我增值

聯合新聞網
許多企業為提升競爭力積極推動知識管理（Knowledge Management, KM），通常我們談知識管理也多鎖定在組織層面。
事實上，個人知識管理（Personal Knowledge Management, PKM）是組織知識管理的根本，個人知識管理也涉及知識的獲取、儲存、分享與利用，過程與企業知識管理類似。

將知識管理的工具與方法，運用於個人工作上，建立出個人知識管理系統，可以有效提升自我競爭力。個人知識管理的面向包括：

一、效率管理：改變一成不變的工作習慣，調整思考與執行的比重，調高思考的比重，多問自己為什麼而做？要達到什麼目的？達到方法不會只有一個，思索不同的解決方案，同時還要有預備方案。妥善安排工作流程，分門別類，如此可以在同時間完成許多事。關鍵的事一次就做對，可以省下修改的時間與精力。

二、時間管理：時間管理是門技術也是門藝術，需要學習與練習，記錄自己利用時間的模式，比較每件事預估花費與實際用掉的時間，從中修正時間的運用與分配。

時間管理有幾個要訣：首先必須設定優先順序，運用80╱20法則，篩選出可以產生80%價值的20%的事，列為優先，善用時間管理矩陣，依下列順序處理事情：重要又緊急的事；重要而不緊急的事；不重要而緊急的事；不重要也不緊急的事。

其次是重視效能，把事情很快地做完又做對。

三是懂得適時說NO，每天保留一段不被打擾的時間，讓工作更為專注；四是學會授權，給別人更多承擔的機會，也不會讓自己分身乏術。

三、情報管理：分析我們日常的工作，會發現花掉最多時間的，不在解決事情本身，而在尋找相關資料，因此，個人知識管理的第一步，是建立有效的情報搜尋機制，並將收集的資料進行數位化集中管理。

此外，善用資訊科技工具，規劃建置個人知識系統架構，將收集到的資料有系統地分類、儲存，利於快速的擷取。同時在知識系統架構之下，將個人的工作流程及所參與的專案，予以表單化、模組化、系統化，分類整理，加以數位化儲存與管理，如此可大幅減少工作時間，提升效能。

四、標竿學習：保持積極學習的心境，是提升自我的觸媒。如同企業標竿學習卓越組織的作法，個人也可尋找適切的標竿對象，作為自我成長的學習楷模，透過「良師益友」的學習機制，可透過同僚或專家，也可以借重各種網絡及閱讀或網路資訊來協助，建立個人發展願景，保持學習動力及創造力，訂定目標、執行改善，提升自我競爭力。

（作者是中國生產力中心總經理）

【經濟日報/作者張寶誠/20091102】

【主題學習】SOP》分析工作與情境，設計流程

採訪•撰文 / 吳升皓elizawu@bnext.com.tw
文章來源《經理人月刊》2008,10月號

標準作業程序（SOP）是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。

待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。

分析工作，先釐清5W2H

在進行工作分析時，常用的工具的是5W2H，藉由了解工作內容是什麼（What）、為什麼要做（Why）、誰來做（Who）、什麼時間做（When）、在什麼地點（Where）、用什麼程序方法（How），以及要使用多少物質資源（How much），來掌握工作的5個層次，分別是：

1.工作的目的和限制在哪裡；2.優先性；3.工作概念（例如檢驗鍋爐以符合審查是工作目的，而怎麼做才能通過標準就是工作概念）；4.工作程序；5.物質資源。

興業家企管顧問公司總經理蔡篤村指出，工作分析的5W2H可劃分為現狀、再造、定案這3欄：

「現狀」欄的主要考量在於有哪些工作、作業步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等。

「再造」欄是檢視5W2H的內容，並提出有意做改變的部分。例如，目前的人力是以大學生和本地勞工為主，可考慮是否以技術工或外勞替代；時間地點能不能改變；流程是否能再簡略，以符合經濟效益；以及是否更進一步考量將工作進行垂直/平行整合，再做簡化，以提高工作效率和精簡成本等。

蔡篤村特別提醒，雖然現在大家強調科技化的SOP，一切都號稱數位化，但「也只不過是把SOP放到電腦上而已」，如何確保員工真的讀懂，並且遵守SOP，才是進行「再造」時要注意的。

進行完以上兩點，就有了「定案」欄，以及可執行的5W2H。

流程再造，符合實際狀況

在釐清5W2H之後，最好能再進行「流程再造」。蔡篤村以企業導入ERP（企業資源規畫系統，Enterprise Resource Planning）為例，說明失敗案例之所以比比皆是，就是因為企業沒能先做好BRP（企業流程再造，Business Process Reengineering），直接就把東西放上ERP，等到最後發現與實際狀況不符時，現況已經無法更改、ERP也不能調整。

「這就好像西裝買回家後，才發現不合身、不能改，花了大錢還不能穿，」蔡篤村說，如果能經過BPR這樣的程序，調整成符合企業所需，就能避免不適用的情形發生。

所以，SOP在設計撰寫前，應該先進行流程設計，並透過流程設計來做流程再造，就是完整而全面的工作分析。

設想情境，達成SOP可操作性

完成工作分析之後，緊接著就是情境分析，意即決定目的，然後分析現有環境。

在分析現有環境時，最常使用的工具就是SWOT分析，依據優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）這4個面向，分析公司的外部風險、如何發揮公司的優勢以爭取外部機會、如何克服公司的弱點不讓它影響機會，以及擬定如何針對現狀發揮到極致的策略。

SOP的目的是要「讓工作不間斷」，若能說明在各種情境之下所執行的行動或動作，並且把各種狀況的因應方式都納入考量，不但能夠讓使用者在遇到問題時有對策可循，對於工作如期完成和確保品質也很有助益。

由此可見，情境分析的第一步，就是先釐清目的，然後針對各種可能的情境，研擬出相關對策，並且達成「可操作性」，如此才能方便第一線人員得到明確的指示，立即做出處理。

【主題學習】SOP》拆分職權、職責與責任範圍

採訪•撰文 / 謝明彧san122_hsieh@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》2008,10月號

問企業人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接著問：「你們公司的SOP做得怎樣？」得到的回答常常是：「有做，沒在用。」

知道重要，為什麼做不好呢？曾協助華歌爾、台糖等知名企業規畫編寫SOP的興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，許多企業往往誤以為，把工作拆分成一個個步驟寫下來，就是SOP，卻忽略了組織架構、執行實況等更重要的因素。

侷限的結果，就是產生「不能用」的SOP，花費了許多時間和金錢，編寫出一本厚厚的手冊，最後落得擺在架上當裝飾的下場。

根據蔡篤村的經驗，SOP一定要先經過「組織規畫」「作業設計」這兩個步驟，定義工作的範圍和考量實際情境，才能付諸白紙黑字，即「SOP編寫與實施」，最後再檢視是否符合現況，如此得出的SOP，才會符合實情且真正能落實。

簡單說，組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務的職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability）。職權意指「職務帶來的相關權力」；職責是指「職務要負擔哪些責任」；責任範圍則是「這個職務要做哪些工作」。

在將職務組織規畫好之後，會得出兩項實際可見的成果：一是組織圖（organization chart），說明每個職位的職權與職責關係；另一個是工作說明書（job description），明白指出每件事該由誰做、又該負責做好什麼工作。有了這兩份文件，就可以據此了解每個人的工作執掌內容與責任範圍，消彌工作分配上的灰色地帶，而不會是一群人吃大鍋飯，每個人都把責任推開。

蔡篤村表示，他看過太多SOP只籠統寫出部門工作，卻沒點出誰該負責做什麼。例如「倉庫應該要檢貨」，卻沒說出「誰來做」。或許編纂者認為「只要有人做就好」，但這實際上便等於「沒有人會去做」，因為在毫無規範的情況下，一般人多半不會主動多認工作、承擔更多責任，一旦發生問題更會撇清「這不是該我做的」，導致「寫了SOP，卻沒人遵守」的弊病產生。

因此，制訂SOP的第一件工作，就是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任、搞砸了誰要負責，而不是邊寫邊想「這該由誰來做」，等到寫不下去時才到處去問。「那是最差差勁的SOP寫法，也是SOP會流於形式的最主要原因，」蔡篤村強調。

【主題學習】SOP》持續改善工作流程的平台--標準作業程序

採訪•撰文 / 謝明彧san122_hsieh@managertoday.com.tw
> 文章來源《經理人月刊》2008,10月號

提到「標準作業程序」（Standard Operating Procedure, SOP），你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織（ISO）認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

「標準化」這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點「不人性化」的意味，彷彿是管理者拿著碼錶，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完後就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。

豐田生產制度（Toyota Production System）專家傑弗瑞•萊克（Jeffrey Liker）和大衛•梅爾（David Meier）在《實踐豐田模式》（麥格羅•希爾出版）一書寫道：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之，當工作是可重複的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」（best practice），可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

不過，標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出：「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什麼，又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊，卻有驚人功效

管理學之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）在《有效的主管》一書中曾說：「效率，就是『以正確的方式做事』；效能，就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規範，讓即使不熟悉作業方法的人，也能快速進入狀況，「以正確的方式，做出正確的事」，在有限的時間與資源內，執行複雜的事務。

承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司，一年靠著「有效的打掃」創造20億營收，其營運總裁王國隆表示：「打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一，就是縮短（新進）人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

1970年代，美國某起空難的發生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

再看另一個例子，美國約翰•霍普金斯大學醫學院（Johns Hopkins University School of Medicine）教授彼得•普羅諾佛斯特（Peter Pronovost），於2001年彙編一份檢核清單（check list）給密西根州多家醫院，要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟：事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備，以及事後以無菌用品進行包紮。

這套動作簡單到根本就是基本常識，但在利用檢核表強制醫生執行18個月後，原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院省下高達1億7500萬美元，更挽救了大約1500條人命。

毫無學問的「照著做」，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野，許多問題與意外，就起因於「看似做完，但沒做好」所引發。

劃分職權，減少成本浪費

對個人來說，SOP是確保事情做對的不二法門，對企業來說，SOP除了強化員工的工作成效，還有另一個助益：節省成本浪費。

管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示：「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化，一方面明確劃分各部門的業務內容，也就是責任歸屬，另一方面則是增加組織彈性。但是，多數日本企業都是一人包辦所有業務，並沒有嚴格劃分工作領域，在這種情況下，往往職權不分。」

大前強調，業務範圍及責任歸屬不明，非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作，下端的人只需負責執行，才能創造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經營危機。

【主題學習】王品集團個案全解析》從149萬到50億的成長之路

【主題學習】王品集團個案全解析》從149萬到50億的成長之路 採訪•撰文 / 陳芳毓文章來源《經理人月刊》9月號

2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。

今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。

50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。

王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團？

台灣最大的餐飲集團

由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。

104人力銀行調查發現，若要創業，60%∼70%的上班族都會選擇餐飲服務業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。

這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業者當中，賺錢比率更不到一半。

餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用餐過程中的變數，提高管理的難度。

這和製造業開發產品後，便可大量生產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。

創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？

經營制度健全，審慎擴張

「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經營問題。

種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。

反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格局與決心。

制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市場， 也創下每月營業額400萬的佳績。

各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。

服務標準化，複製成功

王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。

「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。

無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來客數。

亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，帶進平價餐廳。

自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴張及成長不輟的成功祕密。

【特別企劃】公關祕技》下班後4小時，決定你的人生高度

採訪•撰文 / 黃又怡 文章來源《經理人月刊》8月號

是否還記得大學時代玩社團的感覺，大家為了相同的興趣或理想聚在一起，分享單純的情誼，很容易交到一輩子的好朋友。出社會後，愈趨複雜的利益關係，難免阻隔了心與心的真誠互動，在職場上結識的人脈，很難成為真心扶持的朋友，不免教人有些許無奈。

但是，誰說上班族不能玩社團呢？事實上，你我身邊就潛藏著各式各樣新鮮有趣的社團，比起校園裡的社團，組織更具規模、學習內容更豐富，再加上成員都是來自不同的產業，這種跨領域的交流，往往能激盪出無數的火花，大大延伸了人脈和資訊的觸角，讓許多人一參加就欲罷不能。

擴展人脈 跨業學習

雖說是「玩」社團，但是對於部分工作者或專業經理人而言，他們選擇加入的社團，這可不是一夥人聚集在一起說說笑笑、吃喝玩樂而已，而是希望藉由群體的力量與智慧，讓自己在真誠又輕鬆的互動下，既能夠保有學生時代社團活動的單純氛圍，又能夠「寓教於樂」，拓展自己的視野與人脈。

能夠吸引這類工作者的社團，往往要能夠滿足他們對於學習新知、提升工作技能、愛交朋友的熱情和渴望。比方說，有些比較知識導向的社團，就是以舉辦讀書會、講座為主要型態，焦點放在提升業務行銷、產業趨勢或金融新知等主題上；有些則是側重語言或溝通技巧的培養與鍛鍊，如英語學習類社團，成員間透過用英文聊天、演講和討論議題等方法，讓每個人都有自信開口說出流利的英文，也可堪稱是最省錢的英文鍛鍊法；另外有些社團，雖然沒有特定主題，但是成員都有從事公益服務的共識，並且重視人與人的交流，通常可創造緊密的人脈關係，以及跨產業的互助合作。

就像在學校參加社團，可以認識不同科系、年紀的社員一樣，上述由「社會人士」所組成的社團參與者，背景也是包羅萬象，從公司專員、軟體工程師、英文老師、魔術師、飛行員、退休將軍、行銷主管、會計師、金融業副總，到外商公司高階主管、創業家，凡是在日常工作中無法接觸到的各類菁英和有趣的人，都有可能在社團裡遇見，跨業領域之廣，可謂廣結善緣的寶庫。

認識自我，豐富生活

儘管參加社團的人，都說很好玩，不過對於上班族來說，工作已經夠忙、夠累的了，要在假日或下班後另外撥出時間去學習、去social（社交），光用想的就提不起興致來。

一位深度參與社團活動約6年的凹凸科技（O2Micro）台灣區高階主管認為：「在產業高度競爭的環境裡，社團是幫自己登高的階梯，兼具資訊充電和紓解壓力的功效，」他說：「當你和不同領域的人對話，發現『原來我碰到的問題，他們也有遇到』，這種從不同思考角度碰撞出來的火花，往往能激發出更大的工作能量和自我成長。」

產業經驗豐富的優奇生物科技董事長解建新，擔任經理人社團「行雲會」的無給職顧問已經10年。他觀察到：「社團裡的年輕人，成長的速度明顯比一般人快，許多剛加入的菜鳥，很快就敢上台發表、組織社團，展現出領導者的能力。」而半年一任的會長職務，更是讓成員有機會去實際經營組織，學習如何在最短的時間內組織幹部、為社團創造最大價值，以及在有限的經費下辦好活動等等，這些都是很實務的人才、資源和時間管理經驗。

由此可見，社團具備的社交功能，不僅讓人在人際中找到力量，還能「一魚好幾吃」，包括自我成長、紓壓、建立人脈、跨業學習，甚至還能上一堂寶貴的Pre-CEO Course（CEO預備課程）。

「這些額外付出的心力，對於經理人來說，是個難得的高階管理實務歷練，」因為透過組織社團的操練，便可全面性地測試自己的能力，了解有待補強的面向。更重要的收穫是，解建新強調：「在社團中培養的樂意分享、付出的態度，將大大有助於未來的職涯。」

【主題學習】圖解賽局理論》綜觀全局，預知競爭對手的行動

採訪•撰文 / 劉揚銘lym@managertoday.com.tw
審訂 / 梁孟玉博士（中央研究院經濟研究所助研究員 文章來源《經理人月刊》8月號

伊索寓言中有這麼一個故事：山谷裡，白羊和黑羊在獨木橋上相遇，雙方都想先過橋，誰也不讓誰，該怎麼辦？

情侶都遇過這樣的麻煩：男生想在家看球賽，女生想出門逛街，但兩人都希望對方可以陪自己，該怎麼辦？

兩個小偷一起犯案被抓進警局，警察把他們隔離偵訊。如果雙方都不承認犯案，死無對證，兩人都會被釋放；但如果其中一個小偷認罪，自首減刑，不認罪的就要被關更久，兩個小偷該怎麼辦？

日常生活，處處皆賽局

以上3個故事的共同點，在於「決策者的選擇會彼此影響」，當對方的決定會影響自己的最佳決策時，就不能不把對手的行為納入考慮。這就是「賽局理論」（game theory）最原始的思考。

在商場中，「先考慮對方可能怎麼做，再選擇自己的決策」的情境非常多。大至公司對公司的策略角逐，小到人與人的互動，都有能運用賽局理論的例子。

舉例來說，如果A公司降價促銷，結果刺激對手B公司跟進，最後A公司會不會反受損失？當潛在競爭者想進入市場爭奪大餅，如果公司擴廠增加產能還不能逼退對手，會不會因此而浪費股東的投資？擁有和競爭對手相似的新產品開發案時，究竟是該知難而退先放棄，還是尋求合作機會？

其實賽局理論的思考方式並不困難，每個人在做判斷時，多多少少都已經使用賽局做為決策的基準。談判過程中，我們都會先猜測對方的底限，再設法做判斷；老闆面試員工時，得先測試他的工作能力，才能開出適當的薪水；甚至開會時，每位同事都會先預期發怒的老闆可能會坐哪裡，再想辦法選個「最適」座位。

理性思考，才有競爭力

賽局理論的應用發展源自經濟學，可分為「合作賽局」與「非合作賽局」兩大類。合作賽局假設決策的雙方或多方已經合作，重點在於如何依照每一個個體的貢獻，進行公平的分配，主要被應用在軍事或政治領域上（例如盟國的合作）。

但是在商業經濟的範疇中，大部分狀況則適合運用非合作賽局。非合作賽局假設：每個做決策的個體都是自利的，不會為了利他而選擇合作，所以要從利潤的結構、溝通的方式，用理性推論來探討合作的可能。

為什麼考慮對手的選擇這麼重要？經濟學家發現，自由競爭所導致的均衡結果，反而有可能讓決策者得到相對較差的結果。比如價格戰的惡性競爭一發起，廠商就有可能殺到「見骨」，最後誰都沒賺頭；或是兩家廠商同時開發新規格商品，最後市場只能接受一個，使得落敗的一方浪費了高額的研發和生產成本。

如果任由市場順其自然地發展，有可能會導致的不好結果，那麼在做出決策之前，事先就思考對自己最有利的布局，正是非合作賽局努力的目標。

或許有人會質疑，如果賽局理論是奠基在「理性」的假設下，只能探討人類行為中理性選擇的部分，當人們被情緒淹沒，做出非理性的選擇時（這種時候還真不少），理論又無助於判斷現實狀況，那到底學它有什麼用？

中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出，商業社會裡，「理性的人在競爭中勝出的機會更大，存活機率也更高」。在適者生存的淘汰機制下，市場上主要的力量都來自更理性的個體，雖然不理性的人還是會存在，卻無法主導市場。

「賽局講求『均衡』的概念，也就是從漸進、演化的角度，來分析從過程到結果之間，走向會是怎樣？所謂成熟的結果（均衡）會是如何？而每個個體又該如何學習更好的決策方式？」梁孟玉表示，社會上雖然各種人都有，但是演化的力量最終還是會讓人趨於保持理性，而制度最後也是由這批勝出的人所決定，斷然批評「賽局理論和很多現實狀況不合」，未免見樹不見林，沒看到均衡、演化過程的這一面。

知己知彼，共生共榮

「賽局理論也許不是那麼自然、直覺的過程，卻是一個可學習的過程，」梁孟玉強調，我們愈學習它，就愈能預測每個個體的選擇，這同時也是競爭、生存的有效力量。

「戰略」（strategy）一詞來自希臘文，原意是「將軍的作戰藝術」，是指揮軍隊打敗敵軍、減輕損失的學問。1950年代，賽局理論首先將「戰略」引進商管文獻中，成為現今企管學中「企業策略」的濫觴。

賽局的訓練，可讓決策者更能看見事物的全貌，而經理人思考策略的藝術與科學，其實便是賽局理論的應用。做決策時，如果假設外在環境不會變動，就等於是只在限定的範圍內，尋覓最好的結果，多半會落得徒勞無功。有太多時刻，是我們的決策會影響別人、別人的決策也會影響自己，該怎麼從互動的關係中，思考對方行動的意義，讓自己也做出最好的決策，是經理人必備的修練。

『執行力』滿分必備！

 

卓越執行力會以各種形式實質展現，如企業股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入的程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。整合6大策略：擬訂策略、規畫策略、整合組織、規畫營運、追蹤和學習、測試和修正，並形成循環系統，將有更大的機會達成卓越執行力。 【作者/羅伯•卡普蘭 & 大衛•諾頓】 ■ 結合『策略』與『執行』六階段 要能系統化、一以貫之地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下6個階段： 1. 擬訂策略—要能清楚而具體地說明你所從事的業務內容，以及你的理想策略為何。 2. 規畫策略—利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，用以作為行動和資源分配的圭臬。 3. 整合組織—使其能配合你所選定的策略。 4. 規畫營運—使日常營運和長期策略能互相吻合。 5. 追蹤和學習—以便確認策略是否確實實行，並且在必要時加以導正。 6. 測試和修正—持續挑戰你的策略假設，並在必要時進行調整。 若能把這6大策略整合成一個循環系統，就能有更大的機會達成卓越執行力。 ■ 策略的擬定與規劃 【擬訂策略】各企業的管理團隊每年最起碼要集會1次，更新組織的策略，並且因應市場發展做必要的改變。目的是： 1. 釐清願景—你公司的立意或宗旨為何？以哪些價值觀為行動的圭臬？你對未來成果的抱負為何？在未來3年到10年，你希望達成的中、長期目標是什麼？這類宣示最著名的，就是由前美國總統約翰•甘迺迪在1961年提出：「在10年內讓人登陸月球，並且平安返回地球。」這項宣示不僅鼓舞人心，也清楚界定成功的評量標準和完成時限。 2. 形成策略—根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定你要如何達成組織的目標。常用方法有：專注在特定顧客區隔之上、採用藍海策略鎖定全新的廣大客群。與顧客合力共創價值、情境規畫、利用正式策略地圖作為指引。 選定要採行的策略後，可運用OAS（目標、優勢、區隔）架構來制定成圭臬。例如，西南航空公司的OAS：O「成為獲利最佳的美國航空公司」，A「以巴士或火車的票價提供航空客運服務」S「鎖定具價格敏感度、要求高品質的客群」。 【規畫策略】進一步的策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等部份： 3. 轉化策略—將策略變成明確的議題、指標和目標。基本上就是要根據這些議題，將策略轉化成策略地圖。 4. 擬訂策略計畫—表示必須想出一套策略方案或專案，藉以達成你理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果你的策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的「方法」。… ■ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄 "Strategy development and the links between strategy and operations remain ad hoc, varied and fragmented. Given the myriad strategy and operational tools now available, we believe that companies can benefit from taking a systems approach to link strategy with operations. Having a comprehensive and integrated management system can help companies overcome the difficulties and frustration that most of them experience when attempting to implement their strategies—particularly new, transformational strategies." —Robert Kaplan & David Norton 「策略開發以及策略與營運間的連結，依然是臨時、多變又沒有條理的。根據現有的各式策略和營運工具來看，我們認為企業只要能採取系統化方法將策略和營運結合起來，就會獲益良多。建置經過充分整合的周全管理制度，可以幫助大多數企業克服在設法實行策略時所經歷的困境和挫折，尤其是革新的、轉型的策略。」——卡普蘭 & 諾頓 【本文出自《大師輕鬆讀》第312期

【主題學習】邏輯力》MECE：抽絲剝繭拆解整理問題

主題學習】邏輯力》MECE：抽絲剝繭拆解整理問題 撰文╱鄭君仲 文章來源《經理人月刊》7月號 MECE的意思是指：將某件事拆解成為彼此沒有重複、完全沒有遺漏的類目組合，以掌握這件事的整體關係。

當我們在思考或解決問題時，如果手邊的資料或資訊一多，腦袋常常就開始打結、失焦，不知道從何抽絲剝繭，逐步將資料或資訊拆解整理，所以很容易就會錯失資料的重點、偏離原來的主題，最後不僅很難清楚地表達自己的觀點，甚至可能導致錯誤的結論。

其實，想要改善這樣的問題並不困難，只要透過「MECE」這個思考技術，就可以有效地整理外在的資訊及內在的思緒，讓自己在分析事情或表達想法時，更加有條有理、邏輯清楚。

MECE的技術，來自於美國知名的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey ＆Company），後來也成為許多企業人士用來提升邏輯思考能力的工具。所謂的MECE，就是「Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive」（互不重複、全無遺漏）的英文縮寫，意思是將某件事拆解成為彼此沒有重複、完全沒有遺漏的類目組合，以掌握這件事的整體關係。

進一步來看，MECE是一種「集合」的概念。將現有的資料，或是某個主題或事件當做「母集合」，去思考如何將這個母集合區分成沒有重複與遺漏的各個「子集合」，這就是MECE。

舉例來說，如果將「公司平日獲得的資訊」視為母集合，就可以將其分為「定期」和「不定期」這兩個互不重複、全無遺漏的子集合；而定期的資訊，又可再分為「每日」「每周」「雙周」「每月」「每季」「每年」這幾個子集合，依此類推。

透過MECE的方式，可將主題或事件所包含的元素或結構，以「立體化」的方式呈現出來，有助於工作者釐清其中的關係。而站在聽者或讀者的立場，這樣的做法也是最容易理解的溝通表達方式。

此外，在運用MECE時，有一個很重要的關鍵，就是要找到分類的「切入點」，以將母集合區分沒有遺漏或重複的子集合。比如說，當母集合是一群人時，性別就是一種切入點，可分為男性、女性這兩個子集合。

不過，MECE的切入點往往不只一種，擅長用MECE思考的人，可從各種角度、立場去拆解一件事。因此，在使用MECE分析資料或事情時，最好能盡量從不同的角度思考，才能找到最有助於表達觀點、解決問題的切入點，同時也可以刺激自己的想像力和創意。

MECE這個名詞乍看之下很深奧，其實卻是一個相當簡單的方法，隨時隨地都能練習。只要讓腦袋熟練這樣的思考模式，無論在工作或生活中，人人都可以輕鬆地分析所遇到的問題，進而理出頭緒，找到解決之道。

資源匱乏時代的傳承計畫三部曲

作者/姚德瑜/美商宏智國際顧問公司 台灣區技術總監】

不景氣聲中，聲聲裁，裁員好像變成企業現階段最隱晦，卻也最火紅的話題，值此當時，企業依然需要持續培育菁英人才，甚至延續「傳承計畫」嗎？ ■ 給現代巧婦——人力資源主管的「３問」與「３答」

第１問：現吃都不夠了，還要曬菜乾？在一片裁員聲中，還需要談「菁英人才培育」，甚至是「傳承計畫」嗎？

第１答：雖然困窘當頭，但不能扼殺明日的生機，依然要存糧顧明日的生計。「人才」是企業的命脈，節流固然是企業必做的功課，但確保「去蕪存菁」，待生機浮現時，我們才有「對的人」可以立即上前線。因此，縱使裁員是不得不做的事，「菁英留任與培育」卻也是必須同時兼顧；而菁英的培育，目的除了傳承所需，也為景氣復甦做好準備。

第２問：什麼都貴，巧婦要如何掌廚才能端出「少米之炊」？在資源緊縮時代，如何能夠少花錢，卻依然持續進行「傳承計畫」？

第２答：富時外食，貧時自炊！過去，「傳承計畫」往往委由外部顧問來規畫執行。相對的，在資源窘迫之際又想持續進行「傳承計畫」，另外的選擇就是由企業內部承擔較多的規畫執行任務，只有人力資源無法掌握的關鍵技術再尋求外援。亦即，資源用在刀口上。有些技巧短時間較難快速養成，例如：建立與策略連結的人才標準、精準評鑑的執行與解讀，這部分依然可以求取外部支援。其他的，則需要由人力資源承辦人員自行規畫處理，例如菁英人才庫的規畫、潛力人才的篩選、內部教練的培育機制等則可不假外人之手，由公司自行包辦啦。…

■ 傳承計畫三部曲∼一、建立人才儲備庫

規畫人才儲備庫，依據企業策略所需，設定影響策略執行的目標職務，以及需要培育或儲備的規模（人數）。以實務的台灣經驗而言，台灣企業多數朝事業部制度發展，事業部主管（BU Head）需負事業盈虧承擔很大的成敗責任，往往是企業最想培育的目標職務角色。當目標職務選定後，需要規畫合理的儲備人數，目標職務在未來2至3年的人數需求大約有多少？更替與異動的可能性也需計入。由需求人數再反推人才儲備庫的規畫人數，別忘了考量培育成功率不是百分百喔！接下來，需要規畫提名的標準與程序，邀請主管進行潛力人才的提名作業。

有了人才儲備庫的初步規畫，同步要進行另一項重要的工作，就是建立目標職務所需具備的工作條件，我們稱之為「成功典範 Success Profile」，作為選人及培育人才的重要參考標準。既然是成功完成任務所需要的工作條件，我們希望可以全面性的完整描述，建議需要包含這個職務角色任務所需的能力、經驗、知識，以及較內在層面的個人特質。舉個例子來說，事業部主管的任務重點是驅動流程效率、提高營收，那麼制定策略方向、執行力，以及變革領導就是完成這些任務首要具備的能力；個人特質上則需要具備策略觀、有創意，以及謹慎有條有理；至於需要哪些知識與經驗，則會因企業而有所差異。這個標準的訂定極為重要，條件清楚了，未來在篩選及培育上才能有所遵循。…

減少虛耗，導出最可行商業模式！

 

文/約翰•慕林斯 & 藍迪•高米沙John Mullins & Randy Komisar 許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。 ■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素 邁克斯•列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。 可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。 所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題： 1. 營收——誰會購買、多久購買一次？ 2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？ 3. 營運——還必須支付哪些固定成本？ 4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？ 5. 投資——先期必須投入多少資金？ 這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。 ■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定 要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。 接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。 ■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據 之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是： 1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」 2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。 3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。 4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。 【完整內容請見《大師輕鬆讀》358期〈事業構想模擬考〉；訂閱大師輕鬆讀紙本雜誌】

【主題學習】當責-做到120%的專業主義》用當責提升執行力

整理•撰文 / 吳升皓 文章來源《經理人月刊》7月號

管理大師賴瑞•包熙迪（Larry Bossidy）和瑞姆•夏藍（Ram Charan）在合著的《執行力》（Execution）一書中，將執行力定義為：「把事情做成的紀律」（the discipline of getting things done）。兩人認為，對組織及個人而言，這樣的紀律對於是否能夠交出成果、提高競爭力，甚至是激發組織創新，將產生巨大影響。
自從該書出版，「執行力」在全球商業界蔚為風潮，不過執行力並非只是「執行」而已，還必須「把事情做成、做好」即「交出成果」。也因此，當責顧問管理公司總經理張文隆認為，「當責是提升執行力的一個『關鍵成功因素』（KSF，key success factor）」，因為「當責」與「成果」兩者總是形影不離。
執行力低落的3個原因
張文隆觀察到，儘管許多人都認為執行力很重要，卻還是苦於執行力低落及無法交出成果來。對此，他大致歸納出3類原因：
1.人為層面：人才、人力不足；領導人遲疑、意志不堅；內部政治鬥爭太嚴重等。
2.管理層面：目標不明確或目標過高；權責劃分不夠明確；預算不足，人員中途流失；組織或主管不懂、也不重視管理，純以技術掛帥；不知道要有備案，無法因應突發狀況；後續追蹤不力，以及溝通不良等。
3.環境層面：市場變化太快；政府法規的束縛或改變；景氣低迷等。
因此，張文隆主張將當責的紀律內化於組織裡，因為一旦組織成員都能信奉當責的價值觀，用以領導他人和經營自己，也願意為自己的行為、績效和後果負起全責，將有助於剷除執行力不彰的阻礙，進而培養起交出成果的紀律。
以《執行力》全書的系統架構為基礎，張文隆點出了當責在提升執行力上，最能有所貢獻之處。執行力的基礎是由「領導者行為」「推行文化變革的架構」「讓人才適得其所」這3塊基石構築而成，而後再輔以「人員流程」「策略流程」「營運流程」，終將事情完成、交出成果。
由於當責自始至終都要求成果，因此得到成果，是當責有助於提升執行力的第一個貢獻。張文隆也指出，有執行力的人所謹守的紀律是：知道「什麼是必須完成的」，也確保「哪件事確實可以完成」。
以「創新」為例，天馬行空的創意容易發想，但是要將創意轉化為確實能執行的產品或服務、對客戶和公司交代，卻必須仰賴一種自覺、和負責任的紀律。例如，橙果設計董事長蔣友柏雖被譽為創意頑童，但他卻深知，設計公司不能只追求時尚、天馬行空，而是要從創意的角度替客戶解決問題、提升獲利，如此，就是創意工作者的當責。
改變領導者的行為
除了交出成果這個貢獻之外，當責對於提升執行力的另一個貢獻、同時也是張文隆認為「最具影響力」的貢獻，則是在「領導人的行為」上。《執行力》書中，列出了7項領導人應有的自我修練，分別是了解企業與員工、實事求是、明訂目標、後續追蹤、論功行賞、經驗傳承及了解自我。包熙迪曾在接受美國《商業周刊》（BusinessWeek）訪問時指出，訂定明確的目標與優先順序，讓員工清楚掌握執行焦點，其實都在談「當責」，只是談得比較委婉罷了。
回想一下，你有沒有碰過這樣的情況：你詢問老闆是否要執行某專案，他的答案是：「做看看吧！」光是這句話，就可看出老闆的擔憂：「萬一現在我決定不做，以後就得為這句話負責，要是事後才發現這個專案很棒，或被競爭對手搶先了，那怎麼辦？」
因為不想當責，於是什麼都做看看。「問題是，資源永遠不夠，」張文隆認為，領導人做決策的重點最後通常是「決定不要做什麼」，所以領導者最大的挑戰和當責，就是集中資源，全力以赴。而在後續追蹤這一項，《執行力》書中更是明確指出，企業界最常見的執行力失敗主因，就是「沒有人被點名承擔『當責』（accountable for results）。」
後續追蹤也是執行時的重要環節。張文隆引用一份「追蹤頻率和員工對當責認同度」的調查報告建議，如果員工毫無當責概念，則主管在任命完後「隨即」要展開追蹤；若員工對當責的認同度只有5成，管理者最好是「每周」做進度追蹤；至於對百分之百負起完全責任的員工，雖然也要追蹤，但就可以把時間放寬到「每季」，兼顧管理和授權彈性，顯見具當責感的人，反而能在工作中享有自由。

如果有人告訴你，歷史從來不能給我們任何教訓？！

 

黑天鵝效應：如何及早發現最不可能發生但總是發生的事

文/DL

你該怎麼辦？

有個朋友，他習慣替所有的東西分類：一本書，是歷史還是哲學；這件衣服的藍色，是深藍色還是藍黑色；那個誰誰誰，他就是典型的大男人……他腦子裡彷彿有100小格子，抓到東西就丟、丟、丟，你可以看到他在分類前的思考（有時有一點掙扎），以及歸類後的安心。安心所從何來？因為所有的東西都有了位置，他找到了對待它的方式。

仔細想想，其實大多數的人都是這樣，從生活瑣事到工作判斷（再大一點的政治經濟決策似乎也是如此？）我們習慣歸類。當我們新接觸一件事，任何事，習慣依據舊有經驗，判斷、歸納、分析，找到它的定位，再從相同規則的格子裡，揀出處理的方式。這是我們學習更加有效率面對這個世界的方式，當然，一方面也是避免危險，我們學習從過去經驗中學到教訓，不走前人，或是自己走過的錯誤老路。錯誤的老路上有大石頭，摔跤能避就避。可是，在我們有效率進行分類工作的同時，找不到格子的，怎麼辦？原本以為安全的路上如果也有大石頭呢？我們會因此錯過了多少新路上的風景？

簡單來說，黑天鵝想告訴我們的，就是這件事。

這作者的靈感是從二戰德軍的日記裡來的。他發現，大部分的歷史論述都提到二戰前有許多徵兆：歐陸態勢緊張、戰事一觸即發……(仔細想想，我們從小念的歷史似乎都是如此，凡事都有前因後果，之前必有徵兆，所以我們才可以見微知著、以古鑑今。)可是日記上寫的全不是這麼回事，根據這些最原始，第一手的記錄指出，他們並沒有發現任何事，歐洲人如常的過著生活，而戰爭，就這麼突然發生了。

這提醒了我們兩件事：歷史會參雜太多事後的歸納分析，可是在事件發生前，究竟有誰真的發現了？真的能發現嗎？如果發現了，並做出相關措施，那所謂的重大歷史還會發生嗎？這聽起來有點像科幻小說常見橋段：如果你回到過去阻止父母結婚，現在的你從何而來呢？

所以，我們依據經驗建立出這個世界的規則，那一個個讓我們安心的小格子，到底存不存在？

作者以歷史起頭，書中多處論及經濟、哲學、數學等其他學門。一開始，我認為它是本商業趨勢書；看著看著，好像又偏向歷史了；和同事討論的結果，好像又加了點哲學的成份。我曾經因為這本書的類別苦惱(因為它放不進我的小格子裡：P)，不過說到底，反正它是一本教我們不要歸類的書。

所以，或許我們可以從一個全新的角度視野，接受一個全新的世界

內容簡介

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所謂黑天鵝，是指看似極不可能發生的事件，它具三大特性：不可預測性；衝擊力強大；以及，一旦發生之後，我們會編造出某種解釋，使它看起來不如實際上那麼隨機，而且更易於預測。Google的驚人成就就是一個黑天鵝事件；九一一也是。作者認為，黑天鵝潛藏在幾乎每一件事的背後──從宗教之興起，到我們個人生活中的大小事件。 　　為什麼要等到事情發生之後，我們才認得出黑天鵝現象呢？部分的答案是，在應該注意普遍現象時，人們長久以來卻習慣注意特定事件。我們習慣注意已經知道的事情，卻一而再再而三忽略我們所不知道的事情。因此，我們無法真正地評估機會；我們很容易將事情簡化、予以敘述、分類；而且我們不夠開放，沒能珍視那些能夠想像「不可能事物」的人。 　　多年來，作者一直在研究我們是怎樣欺騙自己，以為自己知道的比實際上知道的還多。我們總是只看到無足輕重的事情，而大的事件卻繼續在你我的驚嘆聲中出現，並形塑著這個世界。本書試圖解釋我們對於「我們所不知道的事物」所知道的一切。作者提出簡單得令人吃驚的技巧，協助讀者面對黑天鵝現象，並從這些意外的大事件獲益。 　　優雅、驚豔，且應用廣泛，《黑天鵝效應》將改變你的世界觀。塔雷伯是個極為有趣的作者，告訴我們許多慧黠、有點無禮，但很不一樣的故事。他博學多聞，從認知科學、到商學，到機率論。《黑天鵝效應》是劃時代之作──它本身就是黑天鵝事件。 作者簡介 納西姆．尼可拉斯．塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb) 　　有時是隨筆作家，有時是經驗論者，有時是不說空話的交易員，他把一生都花在埋首研究幸運、不確定性、機率，和知識的問題上。塔雷伯生在黎巴嫩一個希臘正教的家庭裡。在他追求更具思考性，及更具他所謂「非交易」的目標之前，他是個衍生性商品交易員，為自己做，也為華爾街的公司操盤；也做過芝加哥的場內交易員。他擁有華頓學院（Wharton School）的企管碩士及巴黎大學（University of Paris）的博士學位。在從事交易期間，曾經在紐約大學（New York University）的庫朗數學學院（Courant Institute of Mathematical Sciences）教了七年的機率理論在風險管理之應用（兼職）。目前他暫時告別活躍的生活，到麻州大學安默斯特分校（University of Massachusetts at Amherst）擔任客座教授。他上一本書《隨機的致富陷阱》（Fooled by Randomness）為暢銷書，已經以二十種語言發行（甚至包括法文）。塔雷伯大多住在紐約。

 

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【主題學習】邏輯力》5W2H：從各種角度想問題

主題學習】邏輯力》5W2H：從各種角度想問題 撰文╱張鴻 文章來源《經理人月刊》7月號

銷售成績為什麼一直無法提升？產品為什麼賣不出去？為什麼每次提的計畫總是不被主管採納……。碰到問題時，許多人腦海中浮現的第一個疑問就是「為什麼」，老是想不透，到底是哪裡出了問題？

然而，問題解決專家告訴我們，與其不斷自問「為什麼」，倒不如先學會如何提出對的問題！誠如福特汽車（Ford Motor Company）前執行長唐諾?彼得森（Donald Peterson）所說：「多問一些對的問題，就不必花費許多氣力去找尋所有的答案。」

在職場中，頭腦清楚、邏輯思路清晰的大有人在；但是，卻也有些人說話老是抓不到重點，講了老半天，大家還是聽不懂。碰到後者，就算是提醒他們說得「更聚焦一點、更具體一些」，也沒什麼用，因為所謂的「具體」，並非只要改變措辭或提升表達能力就能做到，而是要看當事人對於議題了解多深入、能夠分析到多細。換言之，對於問題不夠敏感，或是根本看不出毛病，其實與平時就不善於提問大有關連。

大多數人之所以不知道如何問問題，最主要的原因就是缺乏訓練，而在所有邏輯思考法中，「5W2H」可說是最容易學習和操作的方法之一。5W2H是在二次大戰時，由美國陸軍兵器修理部所提出，之後廣泛應用於企業決策和管理議題上，有助於工作者在思考問題時不會有所疏漏。

5W2H分析法又稱「七何分析法」，包括：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。更詳細地說：

What就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」

Why是說明背景或提出問題，也就是「為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？」

When指的是時間，設定「什麼時間完成？什麼時機最適宜？」

Who是對象，指明「由誰來做？誰來完成？」

Where是地點，確認「在哪裡做？從哪裡入手？」

How是方法，提出「怎麼做？如何做會更好？如何實施？做法是什麼？」

How much則是花費或成本，計算「要花多少預算？金額是多少？」

任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展。舉例來說，如果只傳達「下禮拜四要開會」，卻未事先說明「從幾點開到幾點」「在什麼地點開」「開會目的是什麼」等訊息，與會者就無法安排自己的時間表。

下次，當你再接到工作指令時，不妨試著用5W2H的角度思考，相信做起事來更能事半功倍。

【實用祕技】思考祕技》大前研一的4個思考訓練法

實用祕技】思考祕技》大前研一的4個思考訓練法 >撰文 / 盧懿娟

>文章來源《經理人月刊》7月號

大前研一在暢銷著作《思考的技術》中，與讀者分享了他個人的許多訓練思考的方法。

1.用英語表達想法

大前說，當他用英語說話時，常常能幫助他得到更多更好的構想。也就是說，當他把用日文邏輯所思考的事情，以英語來說明時，反而會更順暢，因為努力想用英語做說明的同時，有時候就會出乎意料地產生新的構想。

2.坐在車子左側靠窗位置

晚間乘車時，朝著行進方向坐在左側靠窗位子，從車窗向外看，街景的燈光如同走馬燈般一閃一閃而過，應可藉由強化左眼的使用，而刺激右腦。這時，如果能寫點東西、認真思考，常會不可思議地湧現新的構想，或是理出一些思緒。

3.閉眼行走

找個安全的地方，最好是在辦公室附近，一個你十分熟悉，知道哪裡會有些什麼的地方，然後將視覺遮蔽，只仰賴耳朵及其他感官走路，你將會「看到」與以往截然不同的景觀。
前面真的沒東西擋住嗎？應該快碰到轉彎處了吧？你或許會因為不確定前方道路有無阻礙，而產生不安或恐怖的感覺，但這麼做將可刺激大腦中某些平常沒用到的部位。

4.逆向做筆記

在做筆記或找靈感時，可試著使用藍色方格紙，並且由左下方往右上方記錄重點，最後就會在方格紙右上方，完成一個金字塔結構，進而導出一個結論。這大概是因為反其道而行，所以容易出現對不同事物的看法。

人類是懶惰的動物，一旦用腦的方式模式化後，就很難用別的方法再予以刺激。所以，為了訓練思考邏輯以產生發想或構想的思考邏輯，就必須常常刺激腦中各個不同的部位，這是很重要的一點。

（取材自《思考的技術》，商周出版。）

特別企劃╱【2008經理人競爭力大調查】勝出，除了思考，還要行動力

特別企劃╱【2008經理人競爭力大調查】勝出，除了思考，還要行動力 撰文╱陳芳毓 文章來源《經理人月刊》6月號

距離3月20日，已經過了兩個多月。「馬上」是否會與「經濟轉好」畫上等號，尚在未定之天；但「觀光」「三通」「陸資」等各種與兩岸關係進展可能帶來利多的議題，卻已炒得沸沸湯湯。

如果，台灣經濟已經盼到了春燕……經理人，你準備好了嗎？

根據「2008台灣經理人競爭力大調查」，多數經理人的答案可能是：「還沒！」

行動認知不一致

本次的調查中，我們發現許多「認知」和「行為」矛盾的結果。

比如說，經理人自認最強的職能是「全球思維」，但獲致全球思維的兩個重要方式「語言溝通」（含外語）及「適應變革」（含外派），卻被評為最不重要的兩項職能。

另一個例子是，約9成台灣經理人都預期，可能會到國外工作，甚至用英語做為職場主要溝通語言，但「語言溝通」卻又是經理人自認最差的能力之一。 再看一個數據：83%台灣經理人認為，中國經理人若來台工作，將對本地經理人造成強大威脅；但「兩岸關係的進展」，卻只會激起9%台灣經理人提高競爭力的動機。

「台灣經理人在逃避現實，」王品集團董事長戴勝益斷言，這些現象顯示出「缺乏執行力」的弱點；也說明了為何企業最重視的「獲得成果」這項職能，被台灣經理人自評為能力最差的原因。

資誠企業管理顧問人力資源整合管理服務協理萬子綾，連續參與大調查3年。過去，台灣經理人將自己的職能，與香港、新加坡經理人相比時，信心度普遍不高，甚至還將「全球思維」視為為最需加強的能力。然而，當今年問卷中不再做比較時，結果竟大翻盤。「難道不跟國外比，台灣經理人就信心大增嗎？」她感到疑惑。

種種現象顯示，台灣經理人似乎偏重思考類的職能，卻忽略行動類職能的重要性。

職能也要與時俱進

競爭力（competitiveness）是由許多「職能」（competence）組成。所謂職能，是個人在某項工作上表現稱職的標準要求，包含知識、技巧與行為，以求取績效上的成長。

如果環境產生變化，使工作需求的職能改變，即使你的知識、技巧和行為都沒變，依然會被列為「不適任員工」，因為你沒有與時俱進，追求讓自己在新環境下依然能表現稱職的新職能。

舉例來說，在30年前的台灣製造業公司，經理人的關鍵重要職能，可能包括會說閩南語，與勞動工作者溝通；懂得機械設備的構造，還要知道讓生產有效率的管理技巧。

但在全球化時代的台灣，製造部門外移到成本低廉的東南亞國家，經理人的關鍵職能，可能就轉變為要會說外語，與當地府與勞工溝通；具備跨文化團隊的領導能力，和對組織變化的適應能力，以跟上企業擴張的腳步。

舊職能依然重要，但新職能的需要更迫切。

好消息是，因為台灣企業的積極擴張，經理人有更多機會在「發展性的計畫」「職務輪調」「派任海外」等實務經驗中，趕進度似地追求國際級經理人應具備的能力；也有人努力自學，用讀商管書、聽演講和就讀遠距MBA的方式，吸收國外資訊。

這些台灣經理人的拼勁，中山大學管理學院院長梁定澎有深刻的感受：「談到跨國經營的實務經驗，現在學生能講的，已經比老師還多了！」

《執行力》（Execution）一書提到：「少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值。」要成為有競爭力的台灣經理人，這句話，將是深切而實用的提醒。

關於「2008台灣經理人競爭力大調查」

■主要發現
● 經理人認為「商業洞見」最重要
● 經理人自評「全球思維」最自信
● 34%經理人自認績效領先全球同儕
● 購併、外移比兩岸關係更棘手
● 83%經理人，擔心中國搶飯碗
● 90%經理人，預期工作更國際化
● 發展性任務，提升能力最有效

業務祕技╱破冰3技巧，有效化解客戶心防

業務祕技╱破冰3技巧，有效化解客戶心防 撰文 /黃又怡 文章來源《經理人月刊》6月號

吃閉門羹、一連串拒絕，是業務員經常遇到的難題。參考下列由優秀業務員所提供的3項技巧，將有助於你成功破冰，軟化客戶堅硬的心：

1.發揮創意 送客戶一「隻」鞋！

想踏進客戶的辦公室，必須運用好創意。

資深業務員史都華•馬格爾（Staurt Margel）曾經在接洽某大企業時，碰到一位無論如何嘗試，就是不肯回電話的執行長。偶然間，他聽說那位執行長是業務員出身，也曾想盡辦法要踏進客戶的公司銷售商品。

於是，馬格爾就去買了一雙鞋，並將其中一隻鞋寄給執行長。當執行長打開鞋盒時，赫然看見了一隻鞋，以及一張背後寫著字的名片：「約翰，我的一隻腳已經踏進你們公司，可否允許我帶著另一隻鞋子來見你？」

隔天早上，執行長的助理隨即致電馬格爾，和他約定拜訪時間。執行長對他說：「我欣賞堅持的業務員，更欣賞有創意的業務員！」後來，馬格爾不僅贏得生意，還交到一個好朋友。

2.發揮毅力 停車場也能簡報

要讓潛在客戶撥出空來，聽你介紹商品，印刷公司業務員羅伯特•彼得森（Robert Peterson）有個妙招。

每當碰到客戶以「對不起，我沒時間」為由拒絕拜訪，彼得森就會說：「沒關係，那我跟你約在你們公司的停車場好了！請問你什麼時候進辦公室？」

就在客戶卸下心防之際，彼得森會接著說明：「我去過你們辦公大樓很多次了，我知道從停車場走到大樓電梯前，至少要3分鐘。所以，我可以在您進辦公室前，先在停車場等您，不知道您是否能讓我利用這3分鐘的時間和您聊聊？」

有些客戶往往就是受到這番真誠和積極所感動，不但願意抽出時間給彼得森，甚至答應隔天給他15分鐘到辦公室聊聊。

3.發揮誠意 為客戶精打細算

身為報社的超級廣告業務員，列斯特•愛德蒙（Lester Edelman）最有效的武器，就是為客戶精打細算的態度。每次向新客戶簡報時，他的最後一句話總是：「花錢的時候，我會把預算當成是自己的錢一樣。」

由於有些客戶對於成本效益或其他廣告相關因素並不熟悉，因此在聽到這句話之後，心中的疑慮頓時消除，增加了與愛德蒙合作的意願

創意祕技╱跨界取經，激發創意火花

<撰文 /黃又怡>文章來源《經理人月刊》6月號>

每一個文化、產業、專業與機構，都有各自解決問題的比喻、模式、方法和捷徑，但最棒的想法，通常是透過打破藩籬，跨越界線到其他領域尋找而來的，而許多在藝術、科學、商業上的突飛猛進，確實也都是從別的領域得到靈感，互相刺激而產生的。

不信，請看看蘋果公司創辦人史帝夫•賈柏斯（Steve Jobs）和地產大亨法蘭克•莫羅（Frank Morrow）從他山之石獲得啟發的小故事：

賈柏斯學跳舞 電玩設計更精細

有人問賈柏斯，為何有些人就是比別人有創意？他回答說：「創新通常是過去經驗連結的結果，但如果你的經驗和大家都一樣，就不可能朝向不同的方向走。」他說：「我在波特蘭的瑞德大學（Reed College）讀書時，很多男生都跑去選修一位女老師開的現代舞課程，其實目的是為了認識更多女生，我也不例外。直到多年之後，當我在阿泰利（Atari，1970年代發跡的遊戲機公司）工作時，我才發現，我從那堂舞蹈課學到了很多動作與理解的相關知識，也因此知道當玩家要看懂電玩裡的動態東西時，會需要多高的解析度。」

房產大亨學畫畫 領悟做生意

房地產大亨法蘭克•莫羅說，他的創業知識，雖然是他就讀於史丹福大學商學院期間學來的，但卻不是從商學院所開設的課程學習而來的。

他說：「我把商學院所有的必修課都修了，包括行銷、財務、會計……等等；但是，我反而是從一堂繪畫課程中，學到更多做生意的方法。那堂課的授課老師是一位知名畫家，我記得他強調：『所有的藝術，都是一系列從第一條線回復的過程，最難的就是畫出那第一筆。』
我從中領悟到，做生意也是一樣，你必須先採取行動！許多商學院人士都只知道一個勁兒地做分析，卻從不訴諸行動。我想，他們都應該去上上繪畫課！」

（取材自《當頭棒喝—如何讓你更有創意》，滾石文化出版。）

主題學習╱【升遷36禁】明確告知哪些錯不該犯，做員工的教練

撰文╱黃又怡 文章來源《經理人月刊》2008年6月號>

在主管眼中，員工沒有不犯錯的，也沒有絕對不可原諒的錯，關鍵在於是否虛心受教、知過能改。

然而，界定錯誤的標準很多，可依據法律條文、倫理道德、企業規範，乃至於管理者的個人喜好等。無論是公司或主管，都有必要向員工傳遞正確的訊息及觀念，讓他們知道犯錯與否的界線何在，以免發生「不教而殺謂之虐」的情形。

讓員工了解公司的禁忌

工作者在職場上不可犯的錯誤，大致可劃分為「工作守則」和「個人行為」這兩個層面。工作守則是所有公司在任用新人時，照例都會強調、並要求員工切實遵守的。只不過，許多員工在公司服務期間，很可能只看過這份工作守則「兩次」，一次是剛進公司，另一次則是離職繳回。因此，主管應不時針對部屬容易違反的公司規定，加以提醒。

連營科技總經理李紹唐指出，有觸法疑慮的道德操守規定，主管應再三地提醒部屬。他舉例說，有些外商公司通常會找來律師等法務人員，針對大陸地區的員工，定期或不定期地舉辦講習，清楚說明什麼禮不能送、什麼飯不能吃，或是一旦涉及賄賂行為的下場如何等，不容灰色地帶存在。

曾任職IBM長達17年，並擔任過甲骨文台灣分公司總經理等重要職務，李紹唐對於外商在這方面的做法相當熟悉。他說，員工上完這些法律課後，往往還必須簽名，以證明自己的確有出席，同時還要簽署一份承諾書，保證上一季的業績並未造假欺騙，而這些文件也都會傳回總公司列入紀錄。

李紹唐表示，類似這樣的做法，不僅符合安隆（Enron）事件後，美國要求企業遵守的「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act），更可讓員工明確了解公司的禁忌何在，每當在遇到誘惑或灰色地帶時，心中便有一把定奪評斷的尺。

至於個人行為面，則多少涉及主管的一些主觀偏「開誠布公」和「以身作則」，便是減少摩擦的有效做法。好和管理風格，而「與其讓員工去猜，花時間摸索上司的管理風格，不如一開始就主動講清楚，」霍夫曼公關總經理馬琬如表示，她通常會把自己「特別在意什麼」「對什麼事會跳腳」「容忍底限在哪裡」公告周知，並且提醒員工千萬不要在問題解決不了的時候，卻隱匿不報。這樣的做法不但縮短了與員工的磨合期，也提高了團隊的互信度。

不過，除了明確告知員工自己的用人標準和好惡之外，主管的以身作則更是重要，畢竟「子帥以正，熟敢不正」。當主管在一些原則問題上表現得無所謂，員工必定會更肆無忌憚。

全球第三大菸商傑太日煙市場營運副總片岡厚志，就很重視這點。由於自己很不喜歡員工上班遲到，所以公司規定9點上班，他通常8點半就到辦公室。久而久之，員工耳濡目染，便鮮少遲到；甚至，幾乎所有員工在早上8點半時，就都來齊了。

指導員工3原則 4階段

就算主管盡力在各方面起帶頭作用，但員工難免還是會犯錯。李紹唐建議，碰到這種情況，主管可以採取「明確、尊重、機會教育」三原則。

明確，意指明白地指出錯誤，讓員工坦承犯錯，接著再給予建議和指導；在此同時，主管一定要尊重員工、體諒對方的感受。切記，千萬不要在大庭廣眾下羞辱員工，讓對方沒面子，最好是另闢一室進行個別指導。

當然，主管在有些時候也可在員工犯錯時，當下就直接告訴對方。這麼做一方面可發揮機會教育的效果，另一方面則是能讓員工記憶猶新。比方說，剛拜訪完客戶之後，主管就可以馬上告訴部屬：「你剛剛跟客戶這麼講話非常不妥，應該那樣必較好……」。

根據李紹唐的觀察，員工在被檢討錯誤，或是被要求做出調整與改變時，通常會在心理上經歷4個階段：從拒絕到抗拒，再從抗拒到向外探索（嘗試找新工作）；並在探索了一圈之後，體認到還是踏踏實實地做現在的工作比較好，才終於能夠調適心態，坦然面對改變。

每當員工面臨心態轉變的4個階段時，好的主管便會帶領他們迎接改變，並且在每個階段中，著重於不同的面向：例如，從拒絕到抗拒階段，主管必須持續與員工溝通對談，闡明公司的願景和方向，鼓勵員工做出哪些改變，好讓自己更出色；到了抗拒到向外探索階段，重點則是將主管的期待、績效目標和評量標準，明白告知員工，同時不斷地注意和評估員工的進步或改變。

最後，當員工決定調整心態更新自我之後，主管仍然必須予以關注，不間斷地予以員工鼓勵和溝通，而如員工改善的狀況良好，就可將其樹立為Role Model（模範），激勵其他員工勇敢接受改變。

「朽木」與「老鼠屎」　非開除不可

然而，如果主管已經付出了很多時間和心力，協助員工修正錯誤、克服困境，但是卻絲毫不見成效，那麼主管也不能太過心軟。

李紹唐認為，如果把績效（performance）和潛力（potential）拉成橫軸和縱軸，落在績效差、潛力低那個象限的人，就是所謂的「朽木」，應該優先淘汰。

碰到朽木型的員工時，李紹唐建議的做法是，先與對方懇談問題出在哪裡，接著白紙黑字地訂出「績效改善計畫」，並註明待加強部分；之後就展開3∼4個月的觀察期，屆時若無法在議定事項上看到進步，自然就要離開公司。

對於進步空間有限的員工，奇異前總裁傑克•威爾許則可說是出了名的「明快無情」，他說：「工作不是永恆的天堂，工作比較像伊甸園，有時候，不得不請人走路。」

不過，威爾許在開除不適任員工時，除了是要清除組織裡的「老鼠屎」之外，其實還有另一層意涵：藉此凸顯公司的價值觀。比方說，公司的價值觀強調「團隊合作、遇到問題以最快速度解決」，一旦有員工因為缺乏團隊精神而必須離開時，主管就該明白告知員工，而非婉轉地說對方是因為要多陪家人而離職。

威爾許強調：「每開除一個老鼠屎，就要把握機會教育其他員工，員工一定很快就會了解，當老鼠屎的代價就是這麼高。」