談平衡計分卡

2005-10-12 文：謝明明 

 去年六月，平衡計分卡（BSC）創始人卡普蘭教授來台演講，掀起國內企業引進平衡計分卡的熱潮。在進入微利時代，企業經營者面對激烈的競爭，如果不能善用管理工具，競爭力將會大打折扣，而平衡計分卡正是一個值得考量導入的管理工具。 平衡計分卡於管理界造成旋風 平衡計分卡的學說，首見於1992年「哈佛商業評論」，卡普蘭教授在一篇「驅動績效的衡量指標」文中，提出了「平衡計分卡」的觀念。後來卡普蘭又推出第一本專書「平衡計分卡—轉化策略為行動」、第二本專書「策略核心組織」，以及新作「策略地圖」。 經過了十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有60％的企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工具之一。 卡普蘭教授畢業於麻省理工學院，在該校取得電機工程學士與碩士學位，1968年又取得康乃爾大學作業研究博士學位，後任教於卡內基—美隆大學，1977年至1983年擔任該校工業管理學院院長，1984年正式受聘任教於哈佛大學商學院，擔任管理會計講座教授。 平衡計分卡的學說提出後，在管理界造成旋風，全球許多企業組織、政府機關、非營利事業都相繼引進此一制度。卡普蘭為了推廣此一學說、分享經驗交流，以及因應邀約不斷的演講與顧問業務，成立了平衡計分卡管理顧問公司，幾本相關的著作，也是洛陽紙貴，被翻譯成至少二十多種語言版本，平衡計分卡的熱潮，並自歐美延燒至亞洲地區。 到底平衡計分卡有什麼魔法？平衡計分卡學說的重心，在於四大構面。由所謂四大構面圍繞策略與願景，即分別為：一、財務構面：股東對組織的期望；二、顧客構面：目標顧客對組織的期望；三、內部流程構面：為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；四、學習與成長構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。 綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是要有系統的把組織的願景和策略，轉化成一套全方位的績效量尺，作為策略衡量與管理體系的標竿，分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和成長等四個構面，去「平衡」的檢討組織內外部績效。企業藉由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求業績之際，也為未來的成長而培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客，以至內部流程與學習成長構面逐漸層層展開，並經由學習成長構面反向的往上實現。 平衡計分卡是有效的管理工具 至於平衡計分卡如何作為有力的管理工具？學者指出，因為它納入了財務性指標及三項營運指標，涵蓋了顧客滿意度、內部流程、組織學習與改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重要領域，激發出突破的成長與進步。 學者指出，歸納而言，平衡計分卡是： 一、轉化願景為行動的策略管理工具：可提供完整的架構，讓高階主管把放在心中的意念轉化為明確的敘述與圖像，將策略以一個共同的語言來告知全公司員工； 二、是一套將策略指標化的策略管理工具：可讓策略有效地轉化為行動，指引企業朝目標前進； 三、是總公司與各部門間的溝通工具：可促進部門間的協調合作，以提升公司整體的效益； 四、是組織全員溝通的平台：BSC是由總公司的策略開始一層一層推展到各部門，各部門必須執行適當的行動，來協助達成總公司之策略目標； 五、是整合各部門資源的平台：利用平衡計分卡可以解決各部門各行其事、本位主義、不一致、不協調的現象； 六、是一關注長期發展的策略管理制度：就是幫助企業突破現有的思考，讓領先指標與落後指標相平衡、讓長期目標與短期目標相平衡； 七、是各部門主管績效管理的工具：在BSC的架構下，公司可利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以制定出各組織成員對策略目標的衡量指標； 八、是驅動執行力的工具：BSC可讓員工知道公司未來的願景為何、要達成目標需要運用何種策略、需要怎樣的行動方案，以驅動組織全員之執行力； 九、可促進員工的認同感：BSC可讓員工清楚知道自己為何而奮鬥、努力的目標為何，不會不知重點的工作為何； 十、是策略性人力資源重要的一環：績效指標制定後可與績效考核連結，以做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。 企業須依型態、策略調整指標 國內企業要導入平衡計分卡，各會計師事務所皆可提供服務，學者專家方面，政大會計系教授吳安妮、致遠管理顧問憂行副總經理于泳泓等，都是這方面的專家。書籍方面，卡普蘭與諾頓的「策略地圖」是最重要的參考，另策略核心組織等卡普蘭的系列出版品，及最近並陸續有更多出版品探討企業如何導入平衡計分卡。網站方面，則有www.bscol.com/及www.balancedscored.org/及 www.aspanet.org/bscorecard/inded.html等諸多網站可供點閱。 國內各企業對於導入平衡計分卡，最重要的，已不再是know-how的問題，而是執行的問題，過去幾年，也有許多執行成效不佳的案例，究其原因，有的可能僅是執行上的小環節發生錯誤，就使成效不彰。 事實上，任何一種管理制度，只要專注並正確的徹底執行，必定會成功，最怕虎頭蛇尾，而且企業競爭各有其策略，實施平衡計分卡並不表示就能成功，因為如果沒有深入瞭解平衡計分卡的精神，那麼，即使實施也是枉然。尤其企業在實施平衡計分卡時，應該在指標間有所取捨，每一家企業的策略不一定相同，指標也就會不一樣，從策略來看，到底什麼指標對企業來說是重要的，什麼是不需要的，都必須依企業型態而調整，才會有符合企業需求的管理制度。 觀點評析 執行才是關鍵 jackliao | 25 March, 2007 16:03 【2007-03-25/經濟日報/C2版/企業大學】 執行才是關鍵 策略成敗不在完美與否… 李書行 策略與平衡計分卡 （Balanced Scorecard,BSC） 當產業日趨成熟，市場趨於飽和時，策略對公司就愈形重要，尤其當廠商不是處於領導地位時，策略的選擇更是關鍵。沒有好的策略，公司等同在打散戰，毫無成功把握。美國便利商店產業與台灣並無太大差異，故Store24的問題，也是台灣所有便利商店所面臨的問題。 唯有透過透徹瞭解顧客及其期望，公司才能推出相對可行的策略。但好的策略並不能代表成功，好的策略必須加上好的執行，才能收到預期效果。策略必須具體指出行動方向，而且各個部門也能瞭解，並進而施行。然如何檢視策略是否具體？平衡計分卡（BSC）恰可用來作為檢視工具，我們可透過BSC的四個構面來檢視所擬訂的策略是否具體且清楚： 1. 當策略成功時，財務面會有何不同？ 2. 為讓策略成功，內部流程必須強化哪些？ 3. 為讓策略持續成功，組織與員工應有的進步與學習？ 4. 如推行此策略，顧客會有何不同的感受？ 如果以上四個問題沒有清楚答案，或答案與策略的關聯性低時，代表公司並未有足夠清楚、具體的策略。 非財務性指標（Non-Finan-cial Measures）的重要性 有人批評BSC完全重視量化指標，忽略不能量化的部分。事實上，這是對BSC的誤解。BSC是要求公司將過去視為不能量化的部分，尤其是非財務性指標，嘗試轉為可量化的指標。當公司能衡量到其他公司所不能衡量的指標，相對於其他公司就更有競爭力。實務上，大多組織可能都在衡量類似的指標，而且儘量找容易衡量的指標來做。 例如學校如何衡量教學效果，大多學校均透過期末教學評鑑。但在哈佛或華頓商學院，則會透過資深教授至現場聽課，及時提供授課老師現場的評估結果，如參與互動學生百分比、有效互動百分比。試想哪一樣評估方式對教學有正面幫助？很清楚的是後者，但後者的推行相對於期末評鑑困難且耗成本。 BSC之所以重視非財務性指標，在於非財務性指標可提供具有前瞻性管理意涵，而財務性是成果指標，只能告訴我們最終結果，不能提供改善方向。所以非財務性指標，可被視為領先指標（Lead Measure）；而財務性指標則為落後指標（Lag Measure）。 許多公司在推行平衡計分卡時，常以為指標愈多，代表BSC的推行愈徹底。事實上，BSC每年的指標不要太多，四構面總和最好不要超過25個指標，因太多指標反而會造成無所適從。指標的擬定，必須以策略為核心，並以總公司立場思考哪些指標至關重要，所以應該按由上而下的方式來擬定指標。 錯誤的策略或錯誤的執行？ 大部分的公司只知訂出策略，而不知或不重視評估策略。以 Store24而言，公司應如何來評估「歡樂購物」策略是好、是壞？ 當公司直接以成果來判斷策略的好壞，未必是正確的方式，要正確的評估策略，不能忽略策略執行面的評估。以Store24為例，若公司以市場調查結果作為策略評估的依據，則公司會認為「歡樂購物」是錯誤的策略。若以營業利潤的成長為依據，則會認為「歡樂購物」是正確的策略。公司常會依據錯誤的分析形成錯誤的判斷或決策。Store24的管理階層在2000年5月選擇放棄「歡樂購物」策略，但Store24若能善用所蒐集的BSC資料，進行管理分析，應可及早發現推行「歡樂購物」策略的執行面問題，提早加強員工技能。但實務上，許多公司均如同Store24，只會盲目的衡量BSC指標，卻不會將這些指標值轉換為有用的管理資訊。 前IBM執行長葛斯納（Louis Gerst-ner, Jr.）：「公司不必花太多時間在找完美的策略，而應將時間花在策略的執行與落實。」公司在推行BSC後，應善用BSC的資料來評估策略執行，並據以修正策略及相關活動，如此一開始不是很好的策略，最後反而會成為完美策略。 WaWa是美國東岸的便利商店，過去績效平平，但最近公司推出「新鮮咖啡」策略，讓門市重現人潮，開始受到業界重視。看似簡單無奇的策略，但為何能帶起這麼大迴響？當你走進店面，看到不下20壺的不同口味咖啡，冒出熱騰騰的煙霧，每一壺旁邊皆有碼錶計時，忙碌的咖啡店員，穿梭於不同咖啡之間，倒掉逾時咖啡，準備新鮮的上來。看到這樣的景象，顧客很難不被公司落實策略的決心感動！ （作者是臺大會計學系主任暨研究所所長）