聯合新聞網
在跨國企業加速全球化布局，通訊科技日新月異之下，由一群很少見面甚至素未謀面的員工，共同完成企業特定任務的虛擬團隊，應運而生。不過，虛擬團隊要運作成功面臨不少障礙：時差讓不同時區人的無法立即溝通，文化差異容易造成誤解，而且沒有見過面的團隊成員，很難產生團隊運作不可或缺的化學作用。
最近一份針對跨國企業虛擬團隊的調查發現，不少虛擬團隊無法克服遠距離的挑戰，甚至面臨解散的厄運，但也不乏運作良好的例子。是什麼因素造成虛擬團隊有天差地別的表現？
企業界愈來愈無法負擔員工頻繁面對面開會所衍生的費用，另方面，員工愈來愈排斥出差對家庭和健康可能造成的干擾，為了讓分散各地的團隊成員發揮最大的生產力，企業勢須找出讓虛擬團隊更有效運作的方法。
這項調深入研究虛擬團隊運作成功的案例，如英國石油、諾基亞、奧美廣告。此外，倫敦商學院的一個研究小組也調查15家歐美跨國企業的55個虛擬團隊的1,500多位成員。
二項研究結果發現成功虛擬團隊的一些特質和做法。以下是讓虛擬團隊更具生產力的十大黃金法則。
1.投資線上資源，讓成員可以很快的認識彼此
由於成員分居各地，他們的最大挑戰是，要彼此熟識並不容易，也不易摸清楚每個人在專案中扮演的角色。就如社交網站可以讓同一社群的人打成一片，線上工具也有助於拉近彼此距離。
以奧美廣告為例，創辦人歐格威特別強調企業內的知識分享。十多年前，他就投資成立企業內部網路社群，命名為「松露」，因為他希望員工像在法國南部橡木林裡尋找松露的豬一樣，充滿活力和幹勁。
透過「松露」，員工可以接觸到共同專案和公司的知識庫，它也成為公司內數百個社群的討論平台，分享點子和觀察心得，更是一份員工名錄，讓他們可以不斷更新自己有興趣的工作領域。
因此，即使是虛擬團隊的成員也能迅速互通有無，例如，奧美的大客戶打算在全球市場同步推出一支廣告，就可以組一支虛擬團隊，短短幾天內就正式運作。
2.挑選已互相熟悉的成員
若幾位成員本來就認識，有助於拉近成員之間的距離，提升虛擬團隊的生產力和創新力。不過，若是大多數成員本來就認識，會使整個團隊了無創意，因為引爆創新的點子通常來自新加入者出人意表的觀察。
3.指定成員扮演跨界橋樑，至少占15%
跨界橋樑是指因為個性、技能或者工作經驗，認識團隊以外很多重要人物的人。英國石油長久以來就讓不同事業部的員工一起工作，以弭平不同事業部之間的藩籬。不過，跨界橋樑太多，會讓團隊失去認同感和共同目標。
4.把培養跨界橋樑視為例行公事
諾基亞訂了很多例行程序，鼓勵員工拓展人脈，新進人員至少會被正式介紹給部門內和其他部門的各十位同事。諾基亞也努力建立外部關係，和逾百所大學教師有合作關係，共同舉辦研討會、推動研究計畫。
跨界橋樑愈多，代表一旦要成立虛擬團隊，成員本來就認識的機率較高。
5.把團隊工作分割成幾個單元，讓各地的進度不會彼此拖累
協調不同時區的工作，是項永無休止的挑戰。因為某地進度延宕或者超前，都會使虛擬團隊陷於癱瘓。指派工作時，要儘可能讓不同地點的團隊成員，可以用自己的步調前進。此外，根據工作類別，設計工作流程，讓不同地點的貢獻可以在流程末端加以整合。
6.成立一個網址，讓成員可以協調、交換意見和互相啟發
成功的虛擬團隊通常擁有共同的網路空間，讓成員可以24小時使用，這讓獨立工作的成員，可以持續追蹤進度和獲知其他人的觀點。
例如，奧美的「松露」也建置各種專案的個別網址，讓不同的虛擬團隊可以分享專案計畫、非正式交流意見，這讓公司員工可以隨時了解自己的工作所扮演的角色、是否能配合其他人的工作。
7.鼓勵頻繁溝通，但不可強制聚會
溝通的模式不拘，在諾基亞，最常用的溝通方式是文件來往，其他公司則盛行電子郵件或語音留言，重要的是溝通要頻繁和快速。
英國石油便明文規定，電子郵件的傳送對象、複本傳送對象、回覆期限，讓團隊的運作更加順暢。
同樣的，團隊聚會也有些規則可循。虛擬團隊完成專案期間通常會設法讓成員見面，見面時間的選擇也相當重要。一開始就安排社交意味濃厚的聚會並不受歡迎，安排讓人想大顯身手的工作，才是首要之務。
8.指派有挑戰性和有意義的任務
由於虛擬團隊工作通常沒有受到監督，若任務不夠刺激、具有挑戰性，就無法激起成員的工作興致。
9.指派的任務必須對團隊成員和公司都有意義
理想上，虛擬團隊的使命應符合成員的個人及職涯價值觀，且對公司具有顯而易見的重要性。
在十多年前，英國石油前執行長布朗恩就詢問每位員工，公司如何變成「一股善的力量」。這個問題在公司內催生了不少虛擬團隊，引起熱烈討論。
10.儘可能徵召志願者
結果，一個命名為「點火」年輕員工團體，提出將能源生產轉移到太陽、風力等較持續性的資源上，導致英國石油很早就聚焦於永續能源。
由維基百科和Linux的例子可以看出，若是虛擬團隊納入較多擁有重要技能的志願者，成功的機率較高。諾基亞負責未來策略性挑戰的團隊，大部分成員都是志願參加的。
（取材自華爾街日報/官如玉）
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