認識佐丹奴（Giordano）這個服飾品牌時，你可能還不知道它的創辦人黎智英是誰，等到他先後以《壹週刊》《蘋果日報》顛覆了台灣媒體生態，頓時聲名大噪時，他早已因為評議中國時政，不見容於當局，毅然揮別佐丹奴的經營團隊，以利該品牌在中國市場的發展。
黎智英是個連續創業家，過程中有成功，也有過失敗，而佐丹奴正是他形成並實踐其管理哲學的試煉場，從中悟出了簡化及專注事業經營的心得，不但帶領佐丹奴走出困局，更成為他往後做人做事的重要準則。
「若說我在複雜的人生裡找出了什麼條理，這條理便是簡化，」黎智英在《我是黎智英》這本暢談創業經歷的書裡這樣寫道。 虧損：醒悟專注的重要
談1980年，經營毛衣工廠的黎智英，眼見香港幾個當地品牌做得有聲有色，興起了自己搞品牌的心念。有天，他在紐約談完生意，去到一家義大利餐館用餐，瞥見餐巾紙上印著「Giordano」字樣，就決定拿來當做自創T恤品牌的名字。
他在書上提到，自創品牌時，他有的只是Giordano這個名字、虛榮心，還有毫無頭緒的衝動。可以想見，這門生意很難做好，連年虧損。所幸，毛衣工廠業績蒸蒸日上，到了37歲左右，黎智英已累積了不少財富，打算40歲退休。
走到生涯的關鍵時刻，佐丹奴這個當初輕率成立的賠錢貨，便成了心頭刺。黎智英想乾脆放棄算了，免得退休後，還拖著個爛尾巴。就在這時，他遇到一位長輩，影響了他的決定。
長輩指著身上穿的褲子對黎智英說：「這條褲子花了我兩千多萬。」原來，長輩經營的工廠結束了，只剩那條褲子。聽完這話，他心頭一驚：「會不會有一天，我也要跟別人說，我穿的這件佐丹奴T恤值兩千多萬。」
為擺脫失敗陰影的糾纏，黎智英在1986年決定離開毛衣工廠，全力投入佐丹奴。就算要放棄，也要拚搏過才認輸。
創辦佐丹奴時，黎智英的心思都擺在蓬勃發展的工廠上，根本無暇兼顧，所以生意做不起來。這次失敗經驗，讓他醒悟：做事要全神貫注、心無旁騖。「每一次創業，我都對自己說，這可能是我死亡前最後一次戰役了。……要給自己死亡的壓力，讓自己專注起來，」他這樣說道。
解困：過濾、淨化，直到找出癥結
I決定全心經營佐丹奴後，黎智英展開巡店工作。當時佐丹奴約有30間店鋪，他每天跑8∼10間店，透過店員了解銷售情況，畢竟，「再沒有比走到銷售最前線，更能找出公司問題了。」
結果他發現，當他向店員提出「哪些款式和顏色賣得較好」「賣不好的貨品為何不減價促銷」「男女顧客分別喜歡哪些款式和顏色」「店面什麼時候生意最好、生意最差」等問題時，店員幾乎都答不出來。對此，他從中歸納出3個棘手問題，提出了解決之道。
首先，他建立一套能即時掌握銷售情況的資訊網絡系統；其次，他將售貨員薪資調高30%、佣金增加1倍，工時亦由每周6天降至不超過五天半；第三，他找來專業人士協助培訓的優質服務文化。
對黎智英而言，管理就是在解決問題，著手改革佐丹奴時，他便是「以解決問題，做為處理事情的門檻」。他也認為，創新就是為問題找到解決的方法，而解決問題就是一個不斷簡化的過程，「從細節入手，不斷把問題過濾、淨化，直到找出困難的癥結」。
黎智英曾多次提及，他的簡化哲學是向速食巨擘麥當勞「偷師」。解決了上述3個問題之後，儘管員工流動率下降，士氣提高，刺激銷量增加，但這僅足以彌補人事成本。如何讓公司更上層樓，仍縈繞黎智英的心頭。
有天，每星期總會帶孩子去麥當勞的黎智英，看著櫃臺上方的菜單，突然想到：麥當勞的快速服務祕訣，是否就在於菜單選擇有限？而他是否可炮製「速食」（fast food）的運作方式，在服飾業推行「速銷」（fast trading）？
有了這個想法，黎智英接旋即為佐丹奴列出3個亟待解決的問題： （1）貨式種類太多； （2）貨品款式太過複雜，缺乏重心； （3）公司的運作結構太過複雜。換言之，佐丹奴應盡量減少和簡化商品種類，集中在基本和實用的款式，並將每季推出的商品從三百多種款式，減至五十多個，如此一來，「經營運作的難度，不就起碼可以降低六分之五嗎？」
當做事的辦法簡單6倍，只要不比對手笨6倍，便穩操勝券。從麥當勞悟得的簡化概念，讓黎智英深信自己找到了致勝方程式。
簡化：從操作阻礙著手
然而，相較於老闆整天都在想怎麼把事情簡化，對佐丹奴的同事而言，簡單可還是既抽象又陌生的想法。黎智英清楚知道，「由上而下強行簡化結構和運作是行不通的，要從解決運作上遇到的困擾和阻礙入手，才可以達到簡化運作的效果。」一旦同事感受到簡化概念確實有助於他們解決困難，就會願意調整自己的工作態度和習慣，讓簡單變成公司的文化。
於是，黎智英開始與同事溝通，傳遞他的簡單哲學。每周一，所有店長和部門主管都會到總部開會，針對個別商品逐一檢討銷售情況，凡是暢銷的款式就趕緊下單補貨，滯銷者就立即降價拍賣。
此外，他還要求檢討會議時間僅以45分鐘為限，而且要將注意力集中在內部運作和顧客所面臨的困難上，以解決問題為導向。黎智英在《生意：黎智英如何打造大眾商品》一書指出：「管理就是溝通，能夠以愈簡單的方法溝通，便是愈好的管理。」當所有與會者都聚焦於問題上，公司運作便趨於透明，溝通主軸便清楚了然，隨之簡化了工作的目標和程序：
當店長了解哪些貨品好賣，便會主動補貨、調貨，無須等候指示，就會將銷路差的貨品降價拍賣；當貨倉管理員察覺到某些貨品補貨快速，便會馬上通知設計和生產部門，讓他們及早知道哪些款式可能要補貨，哪些滯銷品可能要及時降價，不用等到換季時再大幅降價拍賣；而設計部門也可從會議中得知哪些款式、質料和顏色特別好賣或不好賣，從而立即更改設計，調整或甚至終止生產某些商品。
透過問題導向的溝通，黎智英賦予員工承擔工作的意志與自主權，將傳統由上而下的複雜組織運作，化為一個個小而簡單的操作單位，從而促使佐丹奴的簡單程序逐漸成熟起來。
透明：市場要什麼，就賣什麼
黎智英認為，解決問題的程序便是公司的工作系統，只要系統能夠簡化，事情便好辦了。在推動改革之初，他發現佐丹奴的訂貨之所以不靈活，是因為連接工廠和各個零售據點之間的供貨系統出了問題。
因此，他設法解決這個問題，讓工廠和店面的資訊全面透明化，只要特別好賣的商品，工廠立即就會知道，並做好補貨準備，等到訂單一來，就可馬上生產交貨，因而提升了銷售和運作效率，也讓佐丹奴更緊密地貼近顧客需求，且降低存貨成本。
當簡化概念深入組織文化，系統又建置完成之後，黎智英接著推動降價策略，犧牲獲利，期望透過薄利多銷，驅動銷售動能。而當款式多樣、售價高時，每個款式的下單量最多200打，但降價後，每個款式的訂單量便增加到5000打，並且使得工廠報價因而降低四分之一。
以Polo衫為例，連番降價後，不但成為質料最好、最便宜的中價貨品，銷量更由一天賣不到100件，變成一個周末賣出幾萬件，而這項策略更令公司的整體銷量上升將近10倍。當銷量增加，成本便降低了，即使提高品質，成本還是比過去低，而優越的品質，則可以彌補顧客因為款式簡化、導致選擇減少的「犧牲」。
不過，簡化固然提升了公司的運作效率，卻也產生了副作用。當店面陳列的貨品款式銳減，又全面追逐大眾化款式，顧客不久便因為款式單調，而感覺枯燥沈悶。
這個購物心理，讓黎智英不得不開始思考另一個隨著簡化而衍生的問題：「如何能夠讓貨品維持新鮮悅目，卻又不至於令系統再度複雜化起來？」
他再次「偷師」，先是效法以色彩繽紛著稱的服飾品牌班尼頓（Benetton），將暢銷款式從七、八個顏色增加至三、四十個顏色，其中不乏奇異的鮮豔色彩，而且每周更換。接著則是仿照麥當勞的做法，不時推出令人注目的短期促銷品，以維持店面的新鮮感。當問題解決了，銷量再度攀升時，黎智英很自豪，因為這些調整並沒有讓簡單的系統變得複雜。
「利用簡化的概念，將佐丹奴起死回生，令我覺得自己的個子高了許多，」黎智英知道，就算他沒有別人的正規教育學識、本事和家產，他一樣可以勝過別人。
取捨：把擅長的事做到最好
黎對於做事既要簡化又要集中的道理，黎智英說過一個小故事。
他有個朋友，接管了父親的麵店，辛苦經營，卻賺不到錢，想放棄又怕老父傷心。看到朋友菜單有幾十種粥粉飯麵，卻沒有一樣出色時，黎智英建議朋友到日本福岡取經，那裡集合了幾十家全日本最有名的麵攤，都只賣一、兩種麵，因為口味出眾，所以生意興隆。朋友之後潛心研究出一款豬排麵，並逐漸減少品種，最後更只賣那款豬排麵，生意大好。
黎智英說，不少人以為選擇愈多愈好，也以為愈複雜才能愈顯自己的聰明，然而專注便要犧牲，而簡化更是做出犧牲的過程。唯有犧牲其他所有的選擇，才能專注地把自己最擅長的事情做到最好。
因此，他在創業時，一定會先想有什麼問難？接著再追問：可不可以更簡單？可不可以不要這麼複雜？當一直去想、去想，能夠把事情簡化、再簡化，就能愈來愈專注。而「把一件很小的事，發揮到最大，就是精彩，」黎智英這樣說道
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