★人物小檔案 廖志誠 學歷：交通大學電子工程系 現任：友訊科技（D-Link）總經理 經歷：曾任職惠普、迪吉多。1996年外派歐洲，擔任友訊歐洲總部總經理長達7年。
40年前，台中一中的校園裡，有位理平頭，喜歡拿收音機聽美軍電台的少年，他被剛接觸的希臘哲學和古典音樂深深吸引，想從收音機裡認識說著另一種語言的新世界。他考上交通大學電子工程系，在頂尖的半導體研究環境裡，和同學留著披肩長髮，組了名叫「semiconductor」（半導體）的搖滾樂團，寫樂譜、彈吉他，過著搖滾生活。
少年就是後來成為友訊科技（D-Link）總經理廖志誠，每年有三、四個月在國外飛行，管理56個國家的區域經理。廖志誠曾在歐洲外派7年，擔任友訊歐洲總部總經理的時期，他把友訊在歐洲的4個據點，擴展到17家分公司，同時落實各國分公司人才在地化的策略，更跨越地區藩籬，讓友訊躍升歐洲網通產品的第一品牌。
發現差異，尊重差異
「當一個海闊天空的世界公民，和擁有不同成長背景、生命經驗的人對話，是我年輕時代就有的夢想，」廖志誠說道。做一位立足世界舞台的經理人，廖志誠面對差異極大的市場，有過數不清的文化衝擊經驗。 在歐洲時，廖志誠常開車往來各地，除了得面對從左駕換到右駕；從法文、德文換成義大利文的路標；連和人交換名片的小動作，都隱藏著許多要適應的細節。
第一次到法國分公司時，廖志誠就被一位四十多歲的倉庫工頭吸引。他說，「這位工頭雖然是最基層的工作者，但在搬貨的時候，聽的是莫札特（Wolfgang Amadeus Mozart）的音樂，每天帶著一瓶酒和一份三明治當午餐，非常自得其樂。」
在和工頭交換名片後，廖志誠得知對方名叫Guy，「看到這個字，一般人大概會念『gai』，但其實法文念『gi』。」廖志誠表示，和外國人交換名片時，一定要先問「How do I say your name？」（你的名字怎麼念？）等對方說完後，跟著對方念一次，「他馬上就能感受到你的尊重，千萬不要看到名片就反射性的稱呼對方，如果念錯，別人會感覺受到侮辱。」
身處異地，要打破文化的藩籬，首先得從發現差異、尊重差異開始。尊重對方的姓名是第一步，但是對專業的尊重，則是廖志誠更強調的：「即使是基層的業務員、祕書或倉庫工人，他們都有自己的專業，必須受到尊重。」
廖志誠發現，台灣的經理人到海外，常有兩種極端的現象。其中一端是面對各國人就主動產生自卑感，總像矮人一截，即使自己很熟悉的業務，到了海外就手腳施展不開。另一端則是完全用自己的經驗來做決策，無法適應差異性很大的環境，很容易回到自己的舒適圈（comfort zone）裡，認為過去的做法也可行，卻和當地文化產生很大的落差，廖志誠舉了他在德國的經驗說明。
有一陣子，友訊在歐洲的同事最大的困擾，是很難和德國人溝通。「常常同一件事講了兩、三次，你已經認為自己的邏輯、架構都很清楚，足以說服他們，但後來發現德國人又回到最初爭論的原點，」廖志誠表示，當時有人感覺很挫折，甚至覺得德國人很驕傲、總是自行其是。直到廖志誠到德國住了一年，才發現真相並非如此。
「德國人非常守法，要說服他們，必須遵循他們的邏輯，絕不能創造一個新的邏輯，」廖志誠說，德國人寫e-mail，很習慣把一件事清楚地分點說明，而且每一點都具有前後的邏輯關係，所以「回信給他們，絕對不能自己覺得把前因後果講清楚就好，要針對每一點進行答覆，才有辦法說服對方。」
這樣的做法需要耐心，但廖志誠認為，在商業環境裡，當兩個人出現不同的意見，「並非誰比較聰明誰比較笨，而是你們做決策的資訊不一樣，假如有足夠的溝通，了解彼此為什麼這麼想，那彼此的智慧應該會得到相同的結果。」
廖志誠表示，溝通就像瞎子摸象的故事一樣，如果每個人不把自己摸到的部分講出來，好好坐下來討論，拼湊出完整的圖像，那誰也不會了解真相如何。因此除了語言能力之外，尊重對方，在傾聽對方意見的同時，也能順利地表達自己的意見，控制情緒的技巧都是重要的；絕對不能感受落差，就躲回舒適圈裡。
環境會變，但管理原則不變
走過這麼多地方，看過不同國家的人才，面對變異的環境，廖志誠歸納出結論是：即使人有不同的差異，但在管理差異上，有兩件事是可以走遍世界都不變的。第一，不管到哪個國家，人性都一樣。每個地方都有誠實的人，也有投機取巧的人，「絕對沒有阿拉伯都是騙子，英國都是gentlemen（紳士）這種事，」廖志誠說。
在工作場合裡，有些人希望付出更多，但也要得到更多；有些人習慣默默耕耘；有些人愛偷懶。「但員工要怎麼被激勵？主管能給他什麼？在各個環境裡，其實都一樣，在國外和在台灣沒有太大的分別。」
第二，走遍世界各地，管理的原則都一樣。人都希望能得到舞台發揮，也希望付出有回報；需要老闆的鼓勵，也需要朋友，「所以從找人、用人，到了解員工的優缺點、激發潛力，即使派任到不同的地方，管理的原則卻都是一樣的，」廖志誠說，「如果員工沒有好表現，那是老闆的問題，因為老闆沒有把他放在能發揮的位置上。」只要是願意成長，願意變得更好的人，有了舞台和資源，通常都能把事情做好。
廖志誠並非不認同文化差異的存在，只是他認為「我們太常把人『定型化』，認定日本人就是那樣、中國人都是這樣。」即使只在台灣，每一個人的價值觀也不一樣，經歷過各種不同文化背景的環境。廖志誠表示：「我學得最多的，是能找出差異，並且尊敬這些和自己不同的差異；嘗試去了解對方，並且在和對方想法不同時，也嘗試去表達出來，說服對方。」
善用資源，培養「跨出去」的能力
面對變動更大更快的市場，不光是企業在國際上競爭需要全球化，經理人的個人能力也必須全球化。廖志誠表示，「你的競爭對手早就不只是以前的同學、現在的同事，自己所有具競爭力的技能，無論是語文、溝通、知識、與人往來的能力上，除了用過去的標準衡量，還必須看看能否達到全球化的標準。」至於什麼才是全球化的競爭力？廖志誠用他訓練區域總經理的例子做說明。「當瑞典分公司總經理，已經在國內把市占率做到超過50%時，我就會把丹麥或芬蘭也交給他，」廖志誠說，「這是考驗他是否具備在另一個國家從無到有建立團隊，複製成功經驗的能力。」
在這個過程中，廖志誠發現有些經理人在自己的國家很成功，一旦跨進另一個環境時，就出現障礙；但也有些人能跨越地域限制，做出明星級的亮麗表現。這些有「跨出去」能力的人才特質，很難一言以蔽之，但其中有一項關鍵性的差異，便是「透過他人完成工作的能力」（work through people）。
在自己的國家，我們都有許多親戚、朋友、同學，他們在周邊的產業或競爭產業，透過這些人際關係，讓我們能很有效率的溝通、取得訊息。但是跨到另一個國家，就等於是進入一個資訊管道完全斷絕的地方。
廖志誠說自己當初去德國時，「報紙看不懂，對於競爭對手在做什麼、產業有什麼變化、客戶有哪些趨勢、政府有什麼新政策，都完全不了解，」只靠當地人翻譯。「過去讓你成功的因素都不見了，這時候，透過他人完成工作的能力，就是成敗關鍵，」廖志誠一語點出經理人的價值所在：「manager是work through people，透過別人的成功，自己才能成功。」
在工作上表現優秀的人才有機會被拔擢為主管，可是主管的挑戰，不在於自己可以做得多好，而是如何讓部屬有生產力。廖志誠說明，一位主管花5分鐘就能做好的事，可能底下的人用了兩、三天還搞不清楚狀況，但如果主管每件事都跳下去親手做，那只是靠一個人的力量撐起組織，是沒辦法長久持續的。
有一次，歐洲的區域經理們問廖志誠的工作是什麼？他回答：「我的工作是『get rid of my job』，我要丟掉自己的工作，把工作丟給你們。」主管的責任是讓部屬能有他的視野，做主管能做的事，廖志誠說，「什麼事都親自動手，那你就還只是『個體工作者』（individual contributor），能匯集其他人的成功變成自己的成功，才是一個『經理人』（manager）。」
超人哲學，努力讓自己更好
30歲以前，廖志誠的睡前書是一本英英字典；從30歲到外派歐洲之前，床頭擺的變成英文百科全書；外派歐洲以後，床頭書陸續換成德文、法文和義大利文的語言書。憑著一顆熱情的心和持續不斷的努力，廖志誠一步步地實現了年少時的世界公民之夢。求學時，廖志誠曾特別到台大旁聽陳鼓應教授的哲學課，教授當年解讀尼采的「超人哲學」，至今仍然深深影響著他。
「尼采的『超人』不是超越別人，而是不停超越自己的人，」廖志誠說，會不會被外派、會被外派到哪裡、工作職涯會抵達什麼地方？這些未來的問題都不重要，「未來的事沒有人知道，我們能做的，是不斷挑戰自己，讓自己變成更有能力的人。」
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